Новости, события, мнения

Светлана Дробот — ресторатор, совладелец ресторанного холдинга BBGROUP, а также управляющий партнер клиники Generation. На данный момент в портфеле холдинга рестораны Lino, Battuta Bistro,Tokyo Sushi, BB Cafe, BB Grill, «Обломов», Osteria di Campagna. В планах до конца года открыть еще два бистро, одно из них — с израильской кухней, уже строится на Большой Никитской улице, рядом с Tokyo Sushi.

— Ваши последние открытия (Lino, Battuta Bistro) и те, что готовятся в том числе, все в формате бистро. А ране открытые рестораны — большие и основательные («Обломов», Osteria di Campagna, BB Cafe). Это потому что изменились ваши взгляды на то, какие нужно сегодня открывать проекты? И есть ли в такой смене концепции уроки последних, сложных для ресторанной сферы, лет?

— Вообще, мы не стремимся какой-либо подобного рода маркёр реализовать. Единственное, на что мы сейчас стали делать упор — это на искусство в интерьере и считаем, что настоящее искусство должно у нас присутствовать. Потому что невозможно всё время смотреть в одну точку, интерьер должен быть многогранным, с акцентами. Но какую-то одну яркую, отличительную черту не назову, не могу выделить что-то явное. Возможно, мы к чему-то ещё не пришли, а возможно, не хочется, чтобы проекты были очень похожи друг на друга. Да, что-то неуловимо похожее есть в наших местах, но мы специально мы не вырабатывали какую-то стратегию и не делали что-то специальное.

Есть ведь разные принципы открытия ресторанов. Например, когда всё должно быть новое и модное. Привезли новую мебель, установили новое оборудование, и ты распахиваешь двери. Я придерживаюсь иного. Для себя я обозначила это принципом исторического фильма. Условно, у тебя не могут быть новые, только что отшитые мундиры и платья, если ты снимаешь историческую картину. То же самое с ресторанами.

В Lino, например, всё новое, и кухня хай-тек, но при этом, мы используем винтажные вещи, которые как будто здесь находятся уже давно, и поэтому нет ощущения новизны в целом. Поэтому и нашим гостям комфортно, здесь есть что-то притягивающее, вещи со своей энергетикой. В этом действительно есть какая-то химия. Я очень люблю винтаж, скупаю половину блошиного рынка, и приношу в рестораны. Для Lino Bistro, например, столовые приборы скупались отовсюду, в Battuta Bistro — винтажная люстра и много других мелочей.


— Все ваши проекты с разной кухней, какую сейчас тяжелее всего поддерживать на должном уровне, как обстоят дела с продуктами?

— На данном этапе не могу какую-либо кухню выделить. Да, доставать продукты стало чуть сложнее. Да, цены на них увеличились. Что мы предприняли стратегически — как и многие рестораны, закупили то, что могло быть закупленным, чтобы иметь поле для манёвра, не более того. Сейчас, например, работая с японской кухней, закупаем мурманский лосось, потому что просто не возят Фареры, и этот лосось отличного качества. На каком-то этапе мы просто перестали дёргаться по каждому чиху и поняли, проведя совещание с шеф-поварами, что не будет сибаса и дорады, значит будем готовить из судака и окуня. В блюде с рыбой ключевое — это кусок рыбы вкусно приготовленный, согласно стилистически заявленной концепции заведения. Слава Богу, местные, локальные продукты есть. А что будет дальше, будут ли перебои с ним, предсказать сложно. В любом случае, мы не единственные, все рестораторы находятся в одной и той же ситуации. И будем решать проблемы по мере их поступления. Сейчас говорят, что и алкоголь пропадёт на полгода, но кто знает, что будет? Поэтому живём, в глобальном смысле, сегодняшним днём. Наш отдел закупок, назовём это так, в лице одного человека (зато какого!), координирует все процессы. Например, закупили 4 тонны картошки фри. Оказалось, что у нас есть проблемы с картошкой фри. Казалось бы, что сложного нарубить картошку и сделать её самим? Но вопрос в том, что если ты в месяц реализуешь её почти 1,5 тонны, то при таких объемах тебе придётся выделить человека, который с утра до вечера будет только рубить её. А такие объёмы у нас продаются при одном ресторане в ТРЦ, где большая проходимость, там стоит мясной ресторан с бургерами BB Grill, с бургерами берут картошку и уходит её там довольно много.



  — Сейчас настало время любознательных поваров. Расскажу, например, про рыбу. Есть проблема в том, что местную рыбу повара не хотят готовить. Молодое поколение поваров воспитанно на лососе, на сибасе, на дорадо, на креветке и никакие локальные продукты их глобально не интересуют. Я не говорю о каких-то индивидуальных звёздочках, я говорю о глобальном, в массе своей. Более того, повара не понимают даже, когда привозишь им этот продукт, как с ним работать и что из него лучше готовить. Я из Омска. И как человек, который приехал из Сибири, никогда не пробовал ни сибас, ни дорадо, зато знаю на вкус кучу северной и речной рыбы. В Москве для меня было, честно говоря, откровением, что элементарные вещи вызывают у поваров даже некоторое сопротивление. Потому что нужно заморочиться, поработать с продуктом, приготовить в разных вариантах.

У нас в этом плане прогрессирует ресторан Tokyo Sushi потому, что Егор (шеф-повар Егор Калинин прим. автора) открыт новому. Во-первых, у него есть опыт работы в Хабаровске, он держал эту рыбу в руках, он её знает, не боится с ней экспериментировать. Например, в рамках прошлого фестиваля МГФ он сделал сет из русских морепродуктов, это в японском-то ресторане.

Я не могу сказать, что вопрос в избалованности поваров, скорее всё дело в желании. Потому что ключевое для повара — желание экспериментировать, навязать которое повару невозможно. Ты не заставишь никого взять продукт и пробовать — а что я могу с ним сделать интересного, чем я могу отличаться от остальных, готовя этот продукт? Причём, я считаю, что насмотренность, конечно очень хорошо, но отчасти она же может убить индивидуальность. Тех, у кого есть желание расти и развиваться, таких единицы, но тем не менее, они есть. Хотелось бы таким поварам пожелать упорства и стремления, именно они в будущем вырастают в творцов. Отсутствие условного страха перед новым продуктом, желание пробовать что-то новое — сегодня как раз время для таких поваров. У некоторых поваров бытует стереотип — чем премиальнее продукт, с которым они работают, тем выше их уровень как повара. А готовка из более простых продуктов как бы снижает их профессиональный статус. Я считаю, настоящее мастерство повара как раз в том, что он  сумеет из любого продукта приготовить вкусно.


— И то, и другое. Ни для кого не секрет, что то, что сейчас творится с рынком труда — это конечно, головная боль, безусловно. Вопрос в другом. Мне кажется, в индустрии сейчас остались желающие преуспеть, те, кто стремятся, развиваются, хотят карьерного роста. Я имею в виду административный состав, начиная с менеджерского звена. Мой личный рейтинг с точки зрения выращивания с точки ноль до сильного управленца, достаточно низок. Могу назвать, наверное, пять человек за всю свою историю. Правда это был длительный и качественный путь. Но всего пять, это немного. Точно так же, как меняется сейчас всё в системе работы ресторана, также меняется и подход, и отношение к персоналу, без этого никуда. Мы изменили сам подход к внутренней системе работы ресторана. Мы ушли от классической формы и меняем саму структуру. Если говорить в целом, то поменялось примерно всё. Наши новые бистро — это совсем другие заведения, чем те большие проекты, что есть в портфеле, открытые ранее. И сейчас, какие-то моменты, проверив их на маленьких проектах, мы пытаемся внедрить в наши большие рестораны. Например, мы работаем над тем, чтобы сократить и сделать более эффективной эту цепочку, когда один смотрит за другим, второй контролирует третьего, и т.д.


— То есть, команда уменьшается за счёт снижения контролирующих позиций?

— Совершенно верно. В команде растёт степень доверия внутри, а большинство позиций в команде взаимозаменяемые. И второй момент — прежде всего, управленческий и административный состав должен быть не безразличен. Вовлечённость членов команды — это, наверное, для меня ключевое качество. Потому что тогда все решения и предложения по работе проекта будут исходить не от меня, а от них. Собственно говоря, это то, чего мы и добиваемся.

С этой точки зрения есть три главные и незыблемые вещи, которые мы попытались соблюсти. Это определённый график, определённое время работы, определённые ставки. И это та зона комфорта, которая есть у персонала и даёт определённые преимущества мне, как работодателю. Какого характера? С точки зрения текучки кадров и командного подхода. Вот здесь, в Lino настолько маленький зал, что кухня и персонал зала как единое целое, у них даже форма одинаковая. Здесь невозможно услышать что-то вроде «это не наше, это кухня накосячила», здесь совсем всё по-другому. И, конечно, ключевой кто задаёт этот посыл — управляющий и шеф проекта. Они вместе ещё на этапе стройки, у них уровень синергии на максимуме. Может ещё из-за того, что стройка была достаточно сложная, у них между собой большой кредит доверия, и это даёт свои успешные плоды и позволяет развиваться дальше. Именно поэтому мы сейчас с этой же командой строим ещё один проект. Хотя, казалось бы, открытие этого Lino, следом запуск Battuta Bistro, прошло менее полугода, а мы уже на стадии запуска нового. Всё благодаря именно их энергии и тем нюансам в управленческих процессах, которые мы переосмыслили за последние 2 года, кардинально отличающихся от того, что есть в других наших проектах. Например, когда оставалось 2 недели до нашего пробного открытия, персонал в полном составе сами всё отмывали и убирали, для нас это тоже ключевой момент. Не так, как обычно, уборщица пришла и навела здесь порядок. Нет, они здесь все потеют, расставляют мебель, плёнки с окон сдирают, то есть весь объём работ, который должен быть сделан перед открытием, производит команда проекта. Я так же перед открытием нахожусь здесь и работаю с ними. Мы тут что-то примеряем, сервируем, переставляем, пробуем, не нравится — меняем, и всё это происходит сообща. И так, по кирпичику, складываются взаимоотношения в команде и понимание общих ценностей. И когда они совпадают с ценностями владельцев бизнеса, мне кажется, это очень хорошо. Я считаю, что мы нащупали какую-то жилку, которая химией затем распространяется на всех членов команды.

Я где-то прочла про кейс пяти фисташек, то есть раскидываешь пять фисташек по ресторану, чтобы в дальнейшем качество уборки оценить. А некоторые сминают бумажку и бросают на пол, смотря за реакцией персонала, кто же подберёт. Я считаю, что, если менеджер пойдёт ради одной бумажки звать уборщицу, а не поднимет её сам, значит это не мой менеджер. При нашем подходе формирования команды нам не нужно раскладывать фисташки или бросать скомканных бумаг, чтобы понять, как наша команда на это среагирует. Это осознанный подход к решению проблемы, которой невозможно навязать и этому не научишь. Это можно осуществить, только собрав команду единомышленников, с которой разделяешь собственные ценности и всё.

Например, с окончанием весеннего сезона управляющий решил, что всё, мимоза отошла и нам нужно поменять декор. На что-то такое, что наши гости будут фотографировать, что-то, что им понравится и привлечёт их внимание. И мы сделали большой настенный венок из полевых цветов. И это было предложение от самой команды. Мы могли бы просто нанять флориста, который придумал бы какую-нибудь красивую фишку, но команда сделала это самостоятельно, потому что они чувствуют этот проект. Такая вовлеченность во все детали очень подкупает и меня, как руководителя, и гостей тоже.


— Я правильно понимаю, управляющий уже был, когда Lino ещё только строился?

— Да, верно. Так было не всегда, но сейчас мы приняли решение, что это будет происходить именно так. Потому что, во-первых, управляющий становится в теме всего происходящего с проектом. Во-вторых, что для меня очень важно, управляющий даёт оценку тем трудозатратам и не только финансовым, а и временным, да и каким угодно, которые в проект вложены. И тогда совсем по-другому человек относится к материальным ценностям, к оборудованию, к людям. У человека формируются другое мышление, он по-другому требует, иначе относится к деталям, определяется и формируется его временной диапазон для того, чтобы быть каждый день максимально эффективным, чтобы дарить гостям те эмоции, которые человек, придя в проект как надзорный орган, с функцией смотреть за персоналом, никогда не подарит.

Или ещё пример, как мы начали зимой формировать привычку у гостей оставлять вещи в гардеробе. Зал у нас не самый удобный и мы это понимаем. И зимой особенно заметно, что у нас тесновато. И мы приняли решение, несмотря на то что здесь просто не развернуться, что нам нужен гардеробщик. Он нам нужен был хотя бы потому, что, когда нет гардеробщика, гостями занимался менеджер. А менеджер, он либо менеджерит, либо одевает-раздевает гостей. Для гостей Остоженки, особенно тех, которые приходили в начале, был вообще нонсенс — как, оставить шубу на входе? И, оказалось, в таком небольшом бистро гардеробщик — это та позиция, которая позволила повысить уровень нашего сервиса. Правда и гардеробщика мы сюда нашли совершенно не простого! Наш гардеробщик прекрасно говорит по-французски, он вообще-то преподает французский язык, раньше был метродотелем в одном магазине премиальной одежды, у него богатый опыт работы с клиентами. И он здесь очень органично вписался и было полное впечатление что бистро существует лет 5 минимум и гардеробщик здесь находится все эти года. И этот человек стал ещё одной такой легендочкой-якорем этого бистро, который работает на атмосферу этого места. Сейчас наш гардеробщик находится на летних каникулах, оплачиваемый, полноценный отпуск. И таких историй в нашей команде довольно много. У нас есть сотрудник Роман в Tokyo Sushi. Человек пришёл в пандемию на позицию курьера, и он им был. А управляющий заметил в нём гораздо больший потенциал, чем простого курьера. И вот теперь Роман у нас официант и настоящая звезда этого заведения.


— Люди, которые ушли из сферы за последние два года, вернулись ли они?

— Нет, те кто ушли у нас — не вернулись. За это время они реализовали себя в других сферах и отраслях, либо попросту уехали. Поэтому сейчас мы выбираем персонал из другой касты. Это люди, которые уже работали в ресторанной сфере и по каким-то причинам хотят сменить работу, либо новички, которые только хотят попробовать свои силы, мы их тоже берём.


— Идеальный ресторан от Светланы Дробот, какой он?



— Во-первых, хотелось бы, чтобы мы что-то на этом рынке увидели в-принципе. Потому что, честно говоря, всё что сейчас в кругах обсуждается — и то, куда мы движемся, и с импортозамещением, —  складывается ощущение не очень хорошей перспективы. Конечно жаль, что поуходили все мировые рейтинги, которые только-только появились, это как будто бы мы сделали такой большой шаг назад и мощно откатились. Не хочется поддаваться негативу, у нас есть данность, с которой нам придётся работать. Чего мне бы хотелось? Чтобы потребность в хлебе и зрелищах по-прежнему оставалась у людей, и чтобы у них на это были возможность и средства. А у нас, у рестораторов, в свою очередь, должна остаться возможность развиваться в направлении удовлетворения всех предпочтений гостей. Ясное дело, что мы не вернёмся к тому, что было, в ближайшее время уж точно, и не нужно тут питать иллюзий. Для нас, для рестораторов, главное, чтобы были гости, а с остальным разберёмся. Ведь 150 млн блюд из картошки ещё никто не отменял.


— Конечно, безусловно. Их становится меньше, потому что большое количество уезжает. Те, кто остался начинают меньше ходить по ресторанам. И сейчас трудно делать прогнозы, потому что очень много неизвестных в этой игре. Наверное, ближе к осени будет более внятная картина, не знаю пока какая, положительная или отрицательная. Какая бы она ни была, мы не остановимся, хотя это сложный бизнес, но это всё что у меня есть. У меня много персонала и я не могу просто взять вот так и отказаться от этого всего. Я ещё не за все ленточки дёрнула, чтобы всё бросить. Я ещё поборюсь.